福彩3d跨度走势图表:新“木桶理論”與企業成長

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鄭州工業應用技術學院 王軍華

   管理學中有個著名的木桶理論——木桶的容量取決于最短的那塊木板。構成企業的各個部分、各個環節良莠不齊,而最差的部分和環節決定了整個企業的管理水平和經營能力。木桶理論后來被從不同的角度演化出許多新的認識,諸如“反木桶原理”、“木桶直徑原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等,給企業的經營管理帶來各種有益的啟發。筆者從木桶理論的原點出發,提出新的演變思路。

  

一、木桶的選材與企業成長的資源

  毋庸置疑,木板的長與短,肯定對木桶的盛水量有影響,最短的木板決定了盛水量的高度。然而,我們換一個思路思考木桶的盛水效果,如果木板的板材不夠結實,即使盛再多的水,恐怕也撐不了多久,木桶能否穩定地盛足夠多的水,與木桶的材質有很大的關系。同樣的道理,企業可持續發展依賴于較好的資源,企業高質量的資源是企業可持續發展的基礎和前提條件,企業掌握的內部資源或者可利用的外部資源決定著企業的發展速度和規模。美國管理學家馬里斯認為,企業的內部資源是企業成長快慢的重要影響因素。實踐中,優秀的企業總是能圍繞企業的目標,將利于企業發展的優質人才、技術等戰略資源收入自己的麾下,才取得了驕人的成績?;脅酚虢餼齜槳傅難芯靠⑷嗽貝?.2萬余名,占公司員工總數的近50%。作為一家在夾縫中生存的中國民營企業,華為憑借其技術優勢,到2010年成功入圍世界500強??杉?,優質的資源仍然是企業快速成長、持久發展的關鍵要素。

  

二、木桶的木板之間結合程度與企業成長的關鍵能力

  木桶能否經久耐用,不僅與木板的材質有關,而且還取決于木板之間能否恰當組合密切相關。要實現沒有空隙的銜接,特定的位置要放置對應的木板,不能放置錯誤,尤其是桶底與各木板之間的銜接,更不能出現錯位,假如每塊木板間的配合不好,銜接不牢,出現縫隙,最終會因為漏水而無法保證容量。

  企業所能掌握的內外部資源相當于木桶的每一塊木板,而且每塊木板都有自己的特點和用途,企業的核心資源相當于“桶底”,只有企業以核心資源為軸心將每一種資源合理搭配,科學配置,形成合力,實現各種資源的自身價值和利益分配,才能實現企業的長久發展。所以說,企業不僅要擁有優質資源,而且還要具有整合資源的能力。普拉哈拉德和哈默爾將這種能力作為企業一種資源和資產,并稱這種能力是企業可持續發展的持久競爭優勢。美國的思科公司在成立以來,圍繞路由器、交換機等主營業務,積極開拓安全、光纖網絡、無線技術、網絡電話、家庭網絡和存儲等業務市場,迅速通過不斷兼并重組、對外投資、控股等多種方式,將150余家小規模私人公司收入囊中,成為全球領先的互聯網解決方案供應商。由此可見,企業所獨有的獲取利潤、謀求生存、持續成長的關鍵能力,并不是點狀的資源優勢,而是企業在獨特的競爭環境和經營理念下,經過長期融合發展而形成的各種點狀資源協調配合的整合能力。

  

三、“修桶”改造還是“棄桶”重造

  隨著木桶的持續使用,木桶必然出現各種各樣的問題,比如材質老化、結構松動,木桶主人就面臨著一個抉擇:“修桶”還是“棄桶”。當修桶成本低于木桶的價值時,主人會選擇前者,使其保持原有的使用價值;當修桶的成本等于或者高于木桶的價值時,主人會選擇后者,重新制作或購置一個新桶。木桶如此,企業亦然,并且大多數企業會選擇通過“修桶”來完成企業持續發展。

  然而,木桶畢竟屬于農業社會的日常器物,在工業時代生活中或許尚有一定用處,但是進入信息化、網絡化的現代社會,木桶在我們的生活中逐漸失去用處。我們要考慮的問題是:當外部環境發生變化時,能夠解決盛水、運水功能的器皿,不僅僅是木桶,可以是鐵桶、塑料桶,或者是輸水管道等等??麓锏鈉撇拖衲就巴順隼肺杼ㄒ謊?,沒有了市場需求的企業完成了歷史使命。

  對于資本而言,遵循的是利益最大化的原則,如果出現投資回報率較高的行業,就會拋棄原來的“木桶”企業而投入到“鐵桶”企業,進而經過不斷“棄桶”、“換桶”的過程,就會發展為“金桶”型的資本運作企業。生產玻璃瓶子出身的法國達能,1970年賣掉玻璃業務,買下“伊維安”品牌進入食品飲料行業后,通過一系列的兼并、收購、合資和合作等方式,展開全球兼并戰略,逐步成為全球最成功的健康食品公司之一。達能集團利用兼并的方式,由原來的玻璃業務的“木桶”企業,改造轉型成為法國最大的食品業務“鐵桶”企業,進而通過其國際擴張戰略,盡其所能地將世界各地的許多優質品牌掌控在自己麾下,然后進行資源整合和價值提升,實現“金桶”型企業的升級。

  

四、“木桶”是什么與企業存在的意義

  新經濟時代短時間內不會立即促使傳統產業、產品消亡,未來的企業應該是傳統產業結構調整者與資源的再利用者和再組合者。熊彼得(1912)指出,企業要設置一種以往從來沒有的“生產要素的組合”,并將其引入企業經營體系,讓傳統產業資源融入到“新組合”之中,這或許為新木桶問題提供了新方案。2014年中國最火的企業恐怕就是阿里巴巴了,一個既不生產產品,也不銷售產品,甚至連物流配送也不管的企業,憑借一個虛擬的交易平臺,成為在美國上市的企業,市值超過在納斯達克交易所中概股市值總和。按照上述新木桶理論的邏輯思維,阿里巴巴“提前”擁有了資源的“新組合”,在別人尚未來得及具備的資源整合能力之前突破了傳統行業的思維制約和規則限制,將商品買賣過程中所有環節的各種資源“木板”有效地組合到一起,按創新的商業模式實現各種資源合理配置和利益分配,成功打造了一只容量巨大的“金桶“。

  熊彼得的“新組合”創新追求的是潛在的、超額的利潤,依然基于企業利潤最大化的宗旨和使命,典型的“資本家”邏輯思維,其實 “木桶”是什么、干什么用的最原始問題依然存在。我們知道,木桶是盛水的,如果木桶失去了盛水的功能,就沒有使用價值,那么也就失去了其存在的必要性。彼得·德魯克曾說過,企業的目的不在于企業自身,而在于社會之中,這句名言引發了全球管理學家和企業家對企業管理哲學的思考。每一個企業都是整個社會分工體系的重要組成部分,滿足社會需求的某一個點、某一個面或者環節,企業的存在是為了社會的需要,企業只有在整個社會分工之中,踐行著社會所賦予企業的責任、使命,才能找到自身存在、發展的意義。企業最初可能是資源型的“木桶”,到了一定階段就成為資源整合型的“鐵桶”、“金桶”,企業就要成為一個持續地滿足社會需要、逐步融入社會分工體系、成為社會這個大“木桶”之中的一塊堅固的“木板”?!?/span>